Verse of the Day

“[Jesus Predicts His Death a Third Time] Now Jesus was going up to Jerusalem. On the way, he took the Twelve aside and said to them, “We are going up to Jerusalem, and the Son of Man will be delivered over to the chief priests and the teachers of the law. They will condemn him to death and will hand him over to the Gentiles to be mocked and flogged and crucified. On the third day he will be raised to life!”” — Matthew 20: 17-19 Listen to chapter Copyright © 1973, 1978, 1984, 2011 by Biblica. Powered by BibleGateway.com.

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祂的计划 《二十一世纪宣教模式》( 7 )

作者 – 幸幸 2019

《事工管理》

管理的重要

成功的企业与它良好的管理密不可分。同样,成功的宣教事工也与它优秀的管理体系有关,因为管理体系能协助事工发展的速度和效益。

这个事工管理体系之所以有效乃是因为它有教会合作伙伴一起参与操作。宣教机构本身不是教会,因此它需要和教会合作,这是建立在圣经原则的根基上。圣经说:“为要借着教会,使天上执政的、掌权的、现在得知神百般的智慧”(以弗所书三章十节)。

管理目的

管理的目的是要为神国赢得最大限度的回报和成为神国企业的好管家,使宣教事工有高效率地繁殖优势和持续性,并期待这个族群开拓方式也可以被实施在其他族群或国家中。这是整个管理体系的目标。耶稣说:“因为多给谁,就向谁多取。多托谁,就向谁多要。”(路加福音十二章四十八节下)

开拓宣教事工的目的不仅要在许多国家中开拓新的教会,最终的目标是从那些国家中撤出,让该国的教会在没有外来赞助的情况下能继续差派开拓者出去建立更多的教会。良好地管理、教会合作监督、开拓者的呼召、恩赐、和开拓者实际的牺牲性都是开拓事工有效的关键因素。

启动管理

管理是从项目一开始就同时进行的,管理范围包括:调查计划、在灵里确认开启的时间、建立领导班子,确认教会合作伙伴的支持、进行试点项目运行、证实教会合一和族群开拓的效益、翻译资料、提供需要的信息和通信技术、项目管理、管理体系应用、拣选族群领导、开拓市场和推广、项目过渡、过渡仪式等一切事工中的工作。

设立以下开拓准则:

  • 影响哪个国家或族群?

  • 教会合作伙伴给予的支持结构。

  • 需要赞助多少个开拓者?

  • 使用被批准的管理程序和过渡计划。

确定合作关系

介于事工与教会合作的重要性,宣教机构需要从教会合作伙伴那里得到确认的一些问题:

你是否愿意与宣教机构一起开拓你们的族群?

你如何与宣教机构在这个开拓事工中合作?

这个开拓事工对你有什么利益?

这个开拓事工对你有什么样的挑战?

设立标准

虽然每个开拓项目都很独特,但是许多项目开启的标准是相同的,比如:

时间线:通常二到三年半为一个开拓周期,总共二个周期,为期七年时间。

开拓范围:宣教机构集中精力去影响一个特定国家中的某个人群。

人力资源:要求至少有三个关键角色: 项目经理,教会合作伙伴和开拓者。

设定开拓目标

视当地的具体情况,在开拓者和董事会之间商定,三年之内:

每个开拓者至少要去多少地区宣教。

使多少来自目标族群的人受洗。

设立多少个聚会点和需要有多少人参加聚会。

需要培养多少个开拓接班人去新的禾场开拓事工。

管理结构

建立一个清楚明确的管理结构,确定每个教会合作伙伴的责任,使每个人对自己负责,对彼此负责,最终对整个事工

责。在每个开拓项目中,宣教机构和当地教会合作伙伴会雇佣有报酬的员工并招募志愿者。

员工结构

按宣教事工的规模大小,设定员工的责任及受薪者和志愿者的角色:

  • 族群顾问(志愿者)–引导和维护开拓事工,并提升开拓事工在族群中的影响力。

  • 项目经理(雇佣)–在国际和族群层面上领导和管理项目。

  • 项目协调员(雇佣)–确认开拓者和教会合作伙伴的开拓效益。

  • 教会监督人(志愿者)–监督开拓者、提供牧养帮助和支持。

  • 开拓者(雇佣)–在族群中广传福音,做门徒培训,并预备开拓接班人。

员工要求

事工团队的员工需要有坚定的属灵眼光和卓越的职业能力,有效的判断谁可以充当这些角色,以及哪一类族群开拓行动更适合当地情况需要。员工需要受过职业训练,并且有属灵的经验和能力才能及时有效地做好这些工作,总之宣教机构期望项目经理和协调员能够代表高标准的诚信水平。

事工中必须要具备的三个关键角色:

项目经理—他们是宣教机构本身的工作人员,他们需要在属灵和职业两个方面都有能力管理一个开拓项目。

当地的教会合作伙伴—他们需要负责监督开拓者和扶持开拓者所建立的教会。

当地的开拓者—他们需要证明自己的个性、呼召和对开拓事工的承诺。

 

专家顾问

另外很重要的是,在多数情况下,当地教会合作伙伴会推荐一些自愿者和专家顾问,有些甚至不是基督徒。而这些人会进一步推荐新的教会合作伙伴、工作地点和关系。通常他们会无私地贡献时间和技术去帮助发展一个事工。特别当开拓事工进入到一个陌生的或甚至敌对福音的国家时,他们在管理上的能力和经验都是很宝贵的。这些专家顾问包括: 商人、律师和会计等专业人士。他们为宣教机构提供建议,帮助事工建立合法的实体,使事工符合当地的法律要求,在行政和经济方面能正常运作。

 

薪金和招聘

通常,雇佣员工的工资是按当地的永久临时工或合同工的

标准,并根据他们的平均工资减去百分之二十。支付少的目的是要鼓励当地教会合作伙伴拿出那差额的部分,对开拓事工有所承诺,并确保开拓者不是因为工资的吸引而来参与开拓事工。

每个被赞助的开拓者必须由宣教构自己招聘,并必须有当地教会同意做监督。另外特别要建立一个族群领导团队来带领开拓事工,维持属灵层面和财务方面的持续性,最终成为适合被当地教会自己负责监管的教会。尽管如此,在事工过程中宣教机构需要有自由管理的酌情处理权。宣教机构也会根据情况和案例去承担当地志愿者的一些经费。

赞助标准

通常第一年有百分之一百的赞助,第二年的赞助资金会降到百分之八十,第三年的赞助资金会减低到百分之六十。每年减少赞助的目的是,培养开拓者学会找到事工机构之外的当地教会赞助,使他们在今后宣教机构撤出之后仍然能保持自己开拓的持续性。

如果开拓者没有达到设定的开拓标准,宣教机构对开拓者的资金赞助会在三年后结束。

对那些能达到最低标准的开拓者,特别当他们要成为牧师的话,宣教机构还会在第四年进一步提供百分之六十的赞助。尽

管如此,宣教机构不会再继续赞助这些只能到达最低标准的开拓者。

但是如果在三年期间里,所商定的宣教标准被达到二倍以上,如至少有二十四个人受洗,四十个人参加聚会,两个开拓接班人,而且开拓者仍然愿意,并有他们自己教会的许可和差派去一个新的地区继续开拓,宣教机构就会在第二个三年周期里给予他们百分之一百的赞助。

评估项目经理和协调员事工效益的五个关键业绩指标及他们在事工中的十项具体表现:

项目经理和协调员的关键业绩指标

1. 评估个人财务管理能力和责任感

宣教机构的赞助

从宣教机构领取的固定工资或薪金。

其他赞助

从非宣教机构领取的奉献或礼物。

2. 评估事工属灵效益的报告

属灵报告

为开拓者和教会合作伙伴收集、整理、报告和关键业绩指标。

收集个人见证

储存、翻译和汇报来自禾场的个人见证

3.比教会合作伙伴的财务和属灵报告

财务报告

透过书面和口头汇报的对比,正确评估财务状况。

教会合作伙伴和开拓者的报告

对比教会合作伙伴和开拓者的宣教效益报告,鉴定值得关注的趋势。

4. 通过禾场访问确认宣教效益

访问开拓者

定期访问开拓者的次数。

禾场统计

每次禾场访问的人数,透过收集的见证以便确认。

5. 好管家和时间管理的凭据

已经工作的时间

和教会监督者确认,每星期汇报的实际工作时间是否属实。

工作时间

和教会监督者确认,平均每星期工作开始和结束的时间。

一旦这两个来源的数据被管理层检阅,并把这些关键业绩指标和宣教事工中的具体表现一起进行分析后,就能从这两方面的信息中了解到事工的效益和开拓工作的相对客观情况。期待开拓者和教会合作伙伴对项目经理和协调员彼此负责。

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